Spørsmål og kommentarer:
Har du spørsmål eller ønsker mer informasjon om læringsnettverk?
Ta kontakt med oss.

Toril Bakke
Mob. 908 43 904

Ellen Udness
Tlf. 46 40 04 38

Endret

1 . Forberede

Håndbok i læringsnettverk inneholder en beskrivelse av tre faser med sjekklister, og svar på spørsmål om læringsnettverk. Sjekklistene inneholder tiltak som har vist seg nyttige for å gjøre læringsnettverkene så effektive som mulig. Målgruppen er alle som har behov for kunnskap om hvordan et læringsnettverk kan planlegges og gjennomføres.

Spørsmål og svar om læringsnettverk

Håndbok i læringsnettverk tar utgangspunkt i Rapport fra Kunnskapssenteret nr 23 - 2011 Læringsnettverk som verktøy i kvalitetsforbedring - en oppsummering av forskning og erfaring

 

[ Last ned håndboken for utskrift ]


FORBEREDE
I forberedelsesfasen legges grunnlaget for å lykkes med gjennomførings- og videreføringsfasen, og for å nå målene med læringsnettverket. 

Erkjenne behovet for forbedring 
Deltakelse i læringsnettverk er ressurskrevende. Derfor må forbedringsområdet, eller områdene, som velges være av stor betydning for mange brukere/pasienter. Læringsnettverk kan brukes til å forbedre et bredt spekter av områder, alt fra forebygging av fall, trykksår og infeksjoner, til trygg kirurgi og det å forbedre pasientforløp. Se egen sjekkliste.

Delta i læringsnettverk, eller ikke? 
Før ledelsen bestemmer at organisasjonen skal delta i et læringsnettverk bør følgende spørsmål besvares:

  • Er det omfattende omorganiseringer på gang?
  • Er det høyt konfliktnivå?
  • Er det planlagt andre store begivenheter?

Hvis svarene på ett eller flere av disse spørsmålene er ja, anbefales det ikke å delta i læringsnettverk på dette tidspunktet.

Andre ting som ledelsen må vurdere er: 

  • Hvilke ressurser - tid, kompetanse og økonomi, er tilgjengelig som støtte til forbedringsteamet som skal delta i læringsnettverket?
  • Er deltakerne motivert til å delta i læringsnettverk?
  • Har organisasjonen en læringskultur som støtter forbedringsarbeid?

Tid til å arbeide mellom samlingene, motiverte deltakere og en organisasjon som har en positiv læringskultur er viktige suksessfaktorer for å lykkes med forbedringsarbeid i læringsnettverk. 

Forankring og involvering 
Deltakelsen i læringsnettverk må forankres i hele organisasjonen, både hos ledere og medarbeidere. Lederforankring er viktig generelt for å utvikle en positiv lærings- og forbedringskultur. Ledere må etterspørre resultat, vise engasjement og motivere medarbeiderne til daglig å jobbe med å forbedre tjenestene.  

I tillegg til å involvere ledere og medarbeidere, må alle som berøres av forbedringsarbeidet få informasjon og mulighet til å påvirke prosessen. Dette gjelder også samarbeidspartnere. Hensikten med forankring og involvering på et tidlig tidspunkt er blant annet å skape en felles forståelse og motivasjon for endringer på det området som skal forbedres. 

Det finnes ulike typer verktøy som kan brukes til å skape felles forståelse for hvordan det området som skal forbedres ser ut i dag: Hvordan er prosessen når det gjelder overgangen fra sykehus til kommune? Hvordan arbeider vi med epikriser? Hvordan formidles informasjon om hvordan et sår skal stelles? Et eksempel på et verktøy som kan bidra til å skape felles forståelse for hvordan en prosess fungerer er flytskjema. Et annet nyttig verktøy er fokusgruppeintervju. Det kan brukes både før, under og etter avsluttet læringsnettverk. I tillegg til å øke felles forståelse for hvordan en prosess fungerer i dag, kan det brukes til evaluering av de forbedringstiltakene som iverksettes.

Motivasjon 
For å nå målene med læringsnettverket, og opprettholde forbedringene over tid, må både deltakerne i forbedringsteamene, ledere og medarbeidere være motivert. Følgende faktorer kan virke motiverende:

  • Hensikten med deltakelse i læringsnettverket er klart beskrevet.
  • Støtte, oppmuntring og engasjement fra egne ledere.
  • At arbeidet gir målbare resultater som deles fortløpende med alle involverte parter.
  • Realistisk informasjon om hva som skal investeres av tid og ressurser.
  • Inspirasjon og læring fra andre team og organisasjoner.
  • Opplevelsen av å være med på en ny og annerledes måte å drive forbedringsarbeid på.
  • At arbeidet i læringsnettverket er forankret i virksomehtsplaner og det generelle forbedringsarbeidet som skjer i organisasjonen.

Det å komme godt forberedt til samlingene har også vist seg å ha en motiverende funksjon. Se eksempel -forberedelsespakke del 1 før første samling.

Brukermedvirkning 
Det er nyttig å trekke brukere/pasienter, og/eller pårørende inn i forbedringsarbeidet. Det er ulike måter å involvere brukere på, for eksempel som likeverdige deltakere i forbedringsteamene, gjennom deltakelse på fag- og personalmøter i avdelingen, felles diskusjonsforum, eller andre arenaer.  Se egen sjekkliste.
Les mer om hvordan brukerne kan delta i læringsnettverk i rapporten... med pasientens øyne.

Organisering 
Det er mange organisatoriske og faglige forhold som må ivaretas i forberedelsesfasen. Se egen sjekkliste. På et overordnet nivå må noen ta rollen som pådriver - sette frister, følge opp, informere og planlegge, og motivator - rose og inspirere. Dette gjelder gjennom alle fasene i læringsnettverket. Rollene som motivator og pådriver ivaretas ofte av det fagmiljøet som har ansvar for å planlegge og gjennomføre nettverket.

Fordeling av roller i teamet 
Et læringsnettverk er sammensatt av flere forbedringsteam. Hvert team består av mellom 4 og 6 medlemmer. Teamene bør være tverrfaglig sammensatt. Det anbefales også å invitere bruker/pårørende og representanter fra samarbeidende instanser med i teamet. Erfaring har vist at det er nyttig å fordele roller. Aktuelle roller er: Leder, sekretær og måleansvarlig. Den måleansvarlige får ofte ekstra oppfølging i forhold til målinger på og/eller mellom samlingene.

Veiledning  
Forbedringsarbeid gjennom deltakelse i læringsnettverk er en arbeidsform som er ukjent for mange. Teamene vil derfor ha behov for veiledning, og/eller oppfølging. Dette kan overlates til eksterne, eller utføres av interne ressurser. Uansett hvilket alternativ som velges er det klokt å gi en felles innføring i hva det er viktig å vektlegge i veiledningen/oppfølgingen. Selve veiledningen kan skje i telefonmøter mellom samlingene.

Opprettholde forbedringene etter at læringsnettverket er avsluttet. 
Erfaring viser at det er viktig å planlegge så tidlig som mulig hvordan forbedringene skal opprettholdes etter at læringsnettverket er avsluttet. Det er flere måter å sikre dette på. En måte er å jobbe systematisk med forbedringsarbeidet ut fra en modell. I Nasjonal Strategi for kvalitet i sosial- og helsetjenesten (2005-2015)  anbefales Demings sirkel (side 29).

Seksjon for kvalitetsutvikling i Kunnskapssenter har videreutviklet Demings sirkel, blant annet ved å utvide trinn 1 med forberedelse. Hvordan man kan bruke denne modellen som en sjekkliste for å jobbe systematisk med kvalitetsforbedring kan du lese om i notatet: En beskrivelse av utviklingen av modell for kvalitetsforbedring, og hvordan den kan brukes i praktisk forbedringsarbeid. Du kan også lese mer om kvalitetsforbedring i Helsebiblioteket.

Forskning viser til noen nødvendige faktorer for å lykkes med forbedringsarbeid. Dette gjelder blant annet (Powell et al, 2009):

  1. Forankring i ledelsen på alle nivåer.
  2. Aktive og engasjerte medarbeidere, samt tverrfaglighet.
  3. Tiltakene må være tilpasset konteksten i den enkelte organisasjon.
  4. Forbedringsarbeidet må være integrert i organisasjonens visjoner og mål.
  5. Forbedringsarbeidet må integreres i det daglige arbeidet, både for medarbeidere og ledere.

I tillegg er det viktig at ansatte får tilstrekkelig opplæring i forbedringsarbeid, og ledelsen må ha data om egen virksomhet og følge med på kvaliteten gjennom å måle om endringene som skjer er reelle forbedringer.

Overnevnte faktorer er sentrale i forbedringsarbeid generelt – uavhengig av om det gjennomføres i læringsnettverk eller ikke. Det er derfor viktig å ta hensyn til disse faktorene i alle fasene av læringsnettverket.

Kilde:   
Powell AE et al 2009. A systematic narrative review of quality improvement models in health care . Social Dimensions of Health Institute at The Universities of Dundee and St Andrews.


Endret

2 . Gjennomføre

I gjennomføringsfasen jobber teamene med det valgte forbedringsområdet ut fra planen som ble laget i forberedelsesfasen: De samler data, gjør målinger, implementerer nye tiltak i daglig drift, og informerer og involverer alle relevante parter som berøres av forbedringsarbeidet. I tillegg møtes teamene på samlinger hvor de presenterer resultater, og får faglige innspill og tilbakemeldinger på eget arbeid fra de andre teamene.

Lederforankring
Lederforankring er en suksessfaktor for å lykkes med forbedringsarbeid. I læringsnettverk må lederne støtte teamets arbeid gjennom hele prosessen. De må motivere, etterspørre resultat, forankre arbeidet i organisasjonen, informere samarbeidspartnere og alle berørte avdelinger/seksjoner. I tillegg må lederne forankre forbedringstiltakene i nye retningslinjer og rutiner, samt fjerner de som er gamle og uaktuelle.
 
Les mer om betydningen av lederforankring i forbedringsarbeid her:
 
Det har vist seg å ha stor betydning både for lederforankring og motivasjon at topplederne og/eller teamets nærmeste leder deltar på noen av samlingene.
 
Mål og målinger
Målinger er vesentlig i systematisk forbedringsarbeid. Se egen sjekkliste . Hensikten er å lære av egen praksis, og dokumentere om endringene som iverksettes er reelle forbedringer. Målinger står også sentralt i læringsnettverk. Det første skrittet er å sette mål for hva man ønsker å oppnå på det utvalgte området:
   
-Er det pasientforløp som skal forbedres, vil måling av ventetid, liggetid og ressursbruk være relevant. 
-Er det kvaliteten på et spesifikt område som skal forbedres, kan man f.eks. måle i hvilken grad man følger en faglig veileder/retningslinje, eller en beste-praksis sjekkliste. 
-Er målet å gjøre tjenestene tryggere, kan det være relevant å måle avvik og uheldige hendelser, f.eks. når det gjelder medikamenthåndtering, fall ol.
 
 

Motivasjon 
Motiverte deltakere, ledere og medarbeidere er viktig i alle fasene i et læringsnettverk. I gjennomføringsfasen kan følgende faktorer virke motiverende: 
  • Toppledere og/eller mellomledere deltar på en eller flere samlinger.
  • Tilbakemeldinger fra pasientene viser at tjenestene blir bedre.
  • Målinger dokumenterer at tjenestene blir bedre.
  • Passe størrelse på nettverket - mellom 10 og 20 team, slik at det kan bygges tillit blant deltakerne.
  • En felles, enkel visjon som gir retning for arbeidet.
  • Teamene har et felles område som skal forbedres, og de samme overordnede målene.
  • En enkel presentasjon med bilder, intervju og informasjon om resultat som sendes ut etter hver samling. I tillegg til å virke motiverende kan slike presentasjoner være med å sikre forankring innad i de deltakende organisasjonene. 


Samlingene, og arbeid mellom samlingene 
I gjennomføringsfasen handler det om å få til så nyttige samlinger som mulig, og å sikre at teamene jobber effektivt mellom samlingene. Se egne sjekklister for: etablering av forbedringsteam, oppfølging og støtte til hvert enkelt forbedringsteam og implementering av forbedringstiltak.

  • Teamene må vite hva som venter dem på samlingene - send derfor ut dagsorden på forhånd. 
  • Be teamene om å gjennomføre viktige oppgaver som forberedelse til samlingene.
  • Teamene har både behov for å jobbe sammen, og behov for å bli bedre kjent med og lære av de andre teamene. De faglige foredragene må derfor være korte og inspirerende, og arbeidsøktene mellom lange og produktive.
  • Før samlingene avsluttes, bør teamene komme i gang med arbeidsoppgavene som de skal gjennomføre før neste samling.

Flere tips til nyttige samlinger:

  • For å spre ideer, utveksle erfaringer og resultat, kan hvert team lage postere som henges opp.
  • Gjennom en ”postervandring” kan teamene presentere eget arbeid for de andre.
  • Det er både viktig å feire team som kan vise til gode resultat, og følge opp de teamene som henger etter.
  • Evaluering av hver samling er viktig underveis for eventuelt å kunne forbedre de neste samlingene. Deltakerne kan for eksempel fylle ut et evalueringsskjema på slutten av hver samling, gi muntlig evaluering i plenum og/eller fylle ut et kort elektronisk spørreskjema i ettertid. 
  • Skap entusiasme og engasjement på ulike måter: Inspirerende forelesere, spennende gruppeoppgaver, pasienthistorier osv. 
  • Team som presenterer seg selv gjennom dikt, musikk, historier eller andre innslag i løpet av samlingene kan være med å styrke entusiasmen og fellesskapsfølelsen.

Tips for effektivt arbeid mellom samlingene: 

  • Ledelsen i de deltakende organisasjonene har ansvar for å legge forholdene til rette slik at teamene kan jobbe effektivt mellom samlingene. De trenger både tid nok og et egnet sted å møtes.
  • Ledelsen har også ansvar for å motivere deltakerne til å stå løpet ut.
  • Alle medarbeiderne i de deltakende organisasjonene må inkluderes i forbedringsarbeidet.
  • Ledelsen må etterspørre teamets fremdrift og resultat gjennom ordinær møtestruktur og faste poster på personal-/avdelings-/fag-/leder- og morgenmøter.
  • Viktig å lage en plan for implementering av nye tiltak. Se forslag til en slik plan under Eksempler.
  • Forbedringsarbeidet som skjer i læringsnettverket må integreres i, og ses i sammenheng med, det ordinære forbedringsarbeidet i organisasjonen. 

Endret

3 . Videreføre

Videreføringsfasen er viktig for å opprettholde forbedringene over tid.

Videreføre forbedringene 
Organisasjoner som har deltatt i læringsnettverk har lagt ned store ressurser både i form av tid, penger og personell i denne perioden. Og forhåpentligvis har arbeidet ført til forbedringer i tjenestene til brukere/pasienter. Mye godt forbedringsarbeid ser ut til å dabbe av etter en tid. Dette kan ha mange årsaker, alt fra at ildsjeler eller engasjerte ledere slutter til at oppmerksomheten flyttes over på andre områder. Følgende faktorer øker sjansene for at forbedringene videreføres/opprettholdes over tid:

  • Sterk lederforankring gjennom hele læringsnettverket.
  • Grundig arbeid i forberedelses- og gjennomføringsfasen.
  • Alle sentrale aktører har et eierskap til forbedringene.
  • En plan for å opprettholde forbedringene etter at læringsnettverket er avsluttet: Hvem gjør hva, når og hvordan.
  • Forbedringstiltakene er implementert i daglig drift gjennom rutiner/prosedyrer-/retningslinjer, virksomhetsplaner, samt i opplæring av medarbeidere og nyansatte. 
  • Målingene opprettholdes over tid. 
  • De ansatte opplever fordeler med endringene både for pasientene, seg selv og hele organisasjonen.
  • Oppmerksomhet på forbedringene opprettholdes i den ordinære møtestrukturen, for eksempel i leder-/fag-/ personalmøter.

Spredning 
En utfordring i helsetjenesten er at forbedringstiltak med dokumentert effekt ikke spres til resten av organisasjonen. Det spres heller ikke til andre organisasjoner som kan ha nytte av kunnskapen. Samtidig er det ikke nødvendigvis slik at tiltak som har effekt i èn avdeling eller organisasjon automatisk kan implementeres og har effekt i en annen avdeling. Alle forbedringstiltak må tilpasses den lokale konteksten, og ledere og medarbeidere må ha et eierforhold til prosessen med innføring av nye tiltak. Følgende elementer kan hjelpe til i spredningsarbeidet:   

  • Pasient- /brukerhistorier som sier noe om hva forbedringene har medført for dem.
  • Enkle presentasjoner av oppnådd resultat som kan inspirere andre til å gjøre noe av det samme, tilpasset egne behov og kontekst.
  • Deltakerne i forbedringsteamene kan benyttes som ambassadører for å spre resultatet av forbedringsarbeidet. Dette kan f.eks. gjøres ved: Samarbeidsmøter, konferanser i inn- og utland, artikler og media.

(http://www.kunnskapssenteret.no/kvalitet-og-pasientsikkerhet/kvalitetsforbedring/handbok-i-laeringsnettverk)